رابطه فرهنگ سازمانی و مدیریت جانشین پروری

یکی از مسائلی که مدیران ارشد و موسسین یک سازمان با آن دست و پنجه نرم میکنند، سازماندهی صحیح برای نیروی انسانی سازمانشان میباشد. وجود افراد شایسته برای پستهای کلیدی و تاثیرگذار در بخشهای مختلف سازمان یکی از راهکارهای توسعه و بقای سازمانهاست.

در ابتدای شکل گیری سازمان، بسیاری از استخدامها و تصمیم گیریهای مربوط به عزل و نصب پستهای سازمانی مستقیما توسط موسسین انجام میشود. چنانچه سازمان رشد کرده وتعداد پرسنل بیشتر شود، ناچارا مدیران ارشد درمرحله استخدام حضور ندارند و گاها استخدام و انتخاب افراد را به بخشی مجزا در سازمان واگذار میکنند یا برونسپاری میشود.

از آنجا که یکی از وظایف مدیران ارشد آینده نگری برای رشد سازمان است، بحث جانشین پروری بسیار حائز اهمیت خواهد بود. مدیران برای شناسایی و دستیابی به استعدادهای بیشتر در سازمان، میبایست دیدگاهی وسیع تر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند. به عبارتی دیگر، وجه تمایز سازمانهای رشد یافته و برتر با دیگر سازمانها، نهادینه کردن برنامه های منظم برای استعدادیابی، جانشین پروری و پرورش مدیران مستعد داخلی درآن سازمانها می باشد. به همین دلیل بسیاری از صاحبنظران دومین چالش پیش روی یک سازمان را جانشین پروری میدانند.

در این مقاله آشنایی مختصری با دلایل اهمیت و برنامه ریزی جانشین پروری در سازمان خواهیم داشت و تاثیر فرهنگ سازمانی بر روی برنامه ریزی جانشین پروری را بررسی خواهیم کرد .

جانشین پرورری در ابتدایی ترین تعریف و به شکل ساده، تعیین رهبران آینده میباشد.

جانشین پروری یعنی ایجاد مخزنی است برای شناسایی افراد موثر در سازمان و پرورش آنها برای تصدی مشاغل استراتژیک (حیاتی و کلیدی) در سازمان.

برنامه ریزی جانشین پروری را میتوان تلاشی به منظور طرح ریزی برنامه ای برای تعداد متناسب و شایسته ای از مدیران و کارمندان با مهارت های کلیدی دانست، به گونه ای که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیتهای جدیدی که در برنامه های آینده سازمان به وجود می آیند، جانشینان مناسبی داشته باشند.

جانشین پروری در حقیقت برنامه ریزی در حوزه سرمایه انسانی است که یک فرایند ارادی است به منظور اطمینان از تداوم رهبری در پستهای مهم عملیاتی، مدیریتی و کارشناسی جهت حفظ و توسعه سرمایه معنوی و سرمایه دانش برای آینده و تشویق افراد به توسعه فردی میباشد.

تربیت مدیران آینده یکی از مهمترین راهکارهای توسعه سازمانهاست.

اصولا جانشین پرورری برای مشاغل استراتژیک سازمان میباشد که حدودا 20% از مشاغل در سازمان را دربر میگیرد. دراین مشاغل باید بهترین کارکنان شناسایی شده تا در بهترین پستهای کلیدی سازمان به کار گمارده شوند. از آنجا که بعضی اوقات در بازار کسب و کار با کمبود نیروی انسانی متخصص روبرو هستیم لذا این امر تهدیدی جدی برای سازمان محسوب میشود. به همین دلیل نیاز به جانشین پروری در سازمان و توانمند سازی کارکنان، یک روش مقابله با کمبود نیروی کار متخصص میباشد.

از طرفی دیگر، حفظ کارکنان موثر و توانمند یک عامل مهم در موفقیت یک سازمان محسوب میشود. این امر میتواند مزیت رقابتی یک سازمان در محیط کسب و کار خودش باشد. کارکنان مصمم، با انگیزه و آموزش دیده، کلید موفقیت یک سازمان محسوب میشوند. هر زمانی که یکی از این کارکنان، سازمان را ترک کند ممکن است سازمان ضرر قابل توجهی را متحمل شود. چه بسا در بعضی مواقع جبران ناپذیر خواهد بود.

دلایل رایجی که باعث خروج کارکنان از سازمان میشود عبارتند از:

1- کار به اندازه کافی چالش برانگیز نباشد

زمانیکه فردی در یک پست سازمانی مشغول به کار میشود، در ابتدا سعی میکند تمام جوانب کار را بررسی کند و بسیاری از تصمیمات و روند کار برایش جذاب و چالش برانگیز خواهد بود. همچنین نکات آموزشی بسیاری برایش دربرخواهد داشت. اما پس از گذشت مدت زمانی (که این زمان بستگی به قابلیتهای شخصی فرد دارد)، کار برای فرد به صورت عادت شده و دیگر چالشی را در پی نخواهد داشت. چنانچه فرد چالشی در انجام وظایفش تجربه نکند، ممکن است تصمیم به جا به جایی یا حتی ترک سازمان بگیرد.

2- فرهنگ سازمانی

همسویی با فرهنگ سازمان و درک صحیح کارکنان از آن، در پیشرفت کار بسیار حائز اهمیت است. در غیر اینصورت این مساله یکی از دلایل اصلی ترک سازمان میشود.

3-نیاز به پاداش و دستمزد بالاتر برای مهارتهای کاری کارکنان

امروزه، این موضوع یکی از مهمترین دلایل ترک سازمان توسط کارکنان میباشد چرا که آنها احساس میکنند برای مهارت و کاری که انجام میدهند، دستمزد کافی دریافت نمیکنند و تصمیم به ترک سازمان میگیرند. یک مطالعه در *Paychex نشان داده است که 70% از پاسخ دهندگان به دلیل دستمزد پایین شغل خود را ترک می کنند.

Paychex ,Inc. * یک شرکت امریکایی است که ارائه‌دهنده خدمات منابع انسانی، در جهت حقوق و دستمزد برای سازمانهای با کسب ‌ وکار کوچک تا متوسط است که برون‌سپاری میکنند.

4- فقدان بازخورد سازنده، مناسب و به موقع مدیران به کارکنان

کارکنان از اینکه نظر مدیرشان را در مورد تلاش و پیشرفت خود نمیدانند و همچنین در مورد دیده شدن فعالیتهایشان در سازمان بی اطلاع هستند، بسیار سردرگم میشوند و کم کم انگیزه خود را برای فعالیت بیشتر از دست خواهند داد.

بدیهی است که دریافت بازخورد منظم از طرف کارفرما، باعث میشود که فرد به نقاط مثبت و منفی خود در محیط کار پی ببرد و خود را در مسیر درستی نگهدارد.

5-عدم درک اهداف سازمان

وقتی کارکنان نقش و تاثیر خود را بر روی استراتژی های شرکت درک نکنند، نمی توان انتظار داشت که فرد بهترین خود را در انجام کار، نشان دهد و این موضوع میتواند یک دلیل ترک کار باشد.

6-ارتباط بد مدیران مستقیم با کارکنان

ارتباط ضعیف با کارمندان میتواند دلیل ترک سازمان از سوی آنها باشد. به طور مثال اگر کارمندی از شرایط کاری خود ناراضی باشد و نتواند با مدیر خود بیان کند یا اگر مدیر نیازهای او را در صحبت کردن متوجه نشود، باعث ترک سازمان از سوی کارکنان میشود.

نکته مهم:

گاهی کارمندان از نتایج صحبتهای خود هراس دارند و سکوت میکنند.

انواع سکوت سازمانی وجود دارد، شامل:

سکوت مطیع بودن
سکوت تدافعی
سکوت دوستانه

7- داشتن کار بیش از حد

ساعات طولانی در محیط کار و انجام کارهای زیاد نیز یکی از مهمترین دلیل ترک سازمان میباشد. کار زیاد باعث خستگی، فرسودگی و بی انگیزگی شغلی در محل کار و حتی زندگی شخصی میشود. و در نهایت فرد ناچار به تغییر محل کار خود میشود.

8- نبود فرصت برای استفاده مناسب از مهارت ها و توانایی های خود

افراد درمحیط کار با انجام کار درست و استفاده ازتوانایی و استعدادشان، رضایت، موفقیت و اعتماد به نفس را تجربه میکنند و سعی میکنند در زمینه های فردی و شغلی توسعه پیدا کنند. چنانچه این امر در محیط کار محقق نشود، خلاقیت و نواوری در آنها رشد نمی کند و باعث ترک محیط کارشان میشود.

9-رابطه منفی کارکنان با رئیس بخش

در محیط کار، کارمندان و رئیس مجبور نیستند که با هم دوست باشند ولی باید رابطه خوبی داشته باشند تا در ساعتهای طولانی که در کنار هم هستند احساس راحتی و امنیت داشته باشند. در غیر اینصورت در اثر ارتباط ناخوشایند، کارکنان سازمان را ترک می کنند.

10- سیاستهای کاری غیر قابل انعطاف

در بسیاری از سازمانها وجود شرایط کاری منعطف مانند، شرایط دورکاری، ساعتهای کاری شناور و…. باعث شده است که کارکنان شرایط کار منعطف تر را ترجیح دهند و به سوی سازمانهایی که به این موارد توجه بیشتری دارند، تمایل همکاری داشته باشند.

11- بازنشستگی

بازنشستگی کارکنان امری اجتناب ناپذیر در روند کاری یک سازمان است و سازمان در برابر از دست دادن دانش و تخصص ارزشمند کارکنان، همواره آسیب پذیر خواهد بود.

راه حل هایی برای هر کدام از موارد بالا وجود دارد که برای اجرایی کردن طرحها ابتدا باید بررسی شود آیا زیرساختهای آن در فرهنگ سازمانی وجود دارد یا نه و سپس برای پیاده سازی یا تقویت آن اقدام شود.

تاریخچه مبحث جانشین پروری در سازمانها

بعد از جنگ جهانی دوم، دنیای کسب و کار به علت نرخ بالای مرگ و میر مدیران در محیط کار، بر ایده برنامه ریزی جانشین پروری متمرکز شد. مدیران ارشد و میانی، افرادی در رده های پایین سلسله مراتب سازمان را که بیشترین توانایی برای جایگزینی داشتند، شناسایی و پیش بینی میکردند که چه زمانی برای بالا رفتن از نردبان سازمان آمادگی دارند.

بنا به نظر ویلام جی. راثول، مفهوم جانشین پرورری، نخستین بار در سال 1916 توسط فایول وارد ادبیات مدیریت گردید. وی در 14 اصل مدیریت کلاسیک خود، عنوان میکند که مدیریت در برابر تداوم بخشیدن مدیریت سازمان از طریق پرکردن سطوح مختلف مدیریتی به وسیله افراد توانمند مسئول است و نادیده انگاشتن این موضوع، در نهایت باعث پرشدن پستهای کلیدی توسط افراد نالایق میگردد.

در مدیریت قدیم، شاخصهای مهم برای تهیه لیست جانشینها بسیار اندک بود و در نتیجه مشکلاتی را در مدیریت سازمان در آینده بوجود میاورد. به طور مثال تاکید بر پرورش و توسعه قابلیتهای افراد وجود نداشت و تنها لیستی از افرادی که کاندید پستها بودند، نوشته میشد. در حقیقت در گذشته به استعداد افراد توجه نمیشد تا بتوان آنها را کشف کرد و با آموزش، مدیران و کارمندان مناسبی برای آینده تربیت کرد.

شکاف بین نیازهای یک سازمان و وجود استعدادهای موجود

شکافهای موجود در سازمان را میتوان از گزارشهای واحد منابع انسانی و یا مددکاران فرهنگی یا مدیر ارشد فرهنگی در سازمان بدست آورد که شامل:

قریب الوقوع بودن بازنشستگی بسیاری از مدیران تا 5 سال آینده
ارائه شدن طرحهای پیشنهادی بازنشستگی پیش از موعد از سوی سازمانهای بالادستی به علت شرایط مالی نامناسب و امکان خروج زود هنگام برخی از مدیران
نبود برنامه ای مدون تحت عنوان جانشین پروری در سازمان
نبود برنامه آموزشی برای مدیران جایگزین شده قبلی و انجام آموزشهای لازم پس از انتصاب و انجام فعالیتها با کیفیت و سرعت پایین

به طور کلی، موضوع خروج مدیران در آینده نزدیک و لزوم یافتن و پرورش هرچه سریع تر افرادی برای جایگزینی آنان از سوی مدیر ارشد سازمان به عنوان یک نیاز فوری تشخیص داده میشود.

*** برای حفظ عملکرد سازمان ، میزانی از حفظ مدیران و پرسنل متخصص که دارای شایستگی های کلیدی هستند، موضوعی ضروری است. از مباحث مورد توجه در مدیریت جانشین پروری، مقوله ترفیع کاندیداهای داخلی سازمان است.

***برنامه ریزی جانشین پروری زمانی بهتر عمل میکند که برای همه کارمندان واضح باشد. شفافیت در رویه برنامه ریزی جانشین پروری باید برای یک انتقال، به آرامی صورت گیرد نه شتابزده. پرسنل باید از فرآیند برنامه ریزی جانشین پروری آگاه باشند. امروزه سازمان‌ها جانشینی پستهای سازمانی را مخفیانه طراحی نمی‌کنند.

مدلهای مختلفی برای جانشین پروری وجود دارد که برای هر سازمان میبایست بومی سازی شود. به این معنی که با استفاده از دیدگاه های صاحبنظرانی که آشنا به ادبیات جانشین پرورری هستند و همچنین شرایط داخلی سازمان را به خوبی میدانند، مدلی را در نظر گرفت.

عناصر کلیدی مختلفی در این مدلها برای جانشین پرورری ارائه شده است. در اینجا به برخی از آنها اشاره میکنیم:

مدل هوانگ (Huang) به نقل از کارتا 1992